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好习惯成就管理人最新章节 正文 第29节：好习惯成就管理人(29)
你以为你是管理者，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，呼来唤去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？
没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是管理者，有权力这么做。可是要知道，尽管你是管理者，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“管理者”比“下属”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“下属”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。
多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个员工这样说自己的管理者：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的下属如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的管理者身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维持了下属的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是反抗你。
约翰·居克是一家小厂的管理者。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，他的工厂的活已经安排满了，而订单上要求的完成时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这份订单，他只召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能准时赶出这份订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这份订单呢？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这份订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这份订单，并且如期出货。
让下属去接受命令，主动地接受，而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”
所以，如果你要向下属下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”的方法和“激将法”。
32．先对事后对人
我们经常喜欢说在批评别人的时候要对事不对人。什么是对事，什么是对人呢？只是片面强调“对事不对人”并不正确。首先一个明显的原因是所有的事情都是人做的。事情做错了，就一定有人为的因素在其中，要么是因为某人工作不负责任，要么是因为不同人员或部门之间配合不好，要么是管理制度的问题，要么是人员的素质和能力的问题。总而言之，只要有人为错误承担责任，就一定要有人为此受到批评和警告。
更为合理的做法应该是既对事又对人，按照“先对事后对人”的顺序进行处理。也就是说，首先应该把问题的来龙去脉搞清楚，提出并实施解决问题的方案。然后需要对事情本身做深入的分析，并由此找出发生问题的更深层次的原因。
必须防止那种只是“就事论事”的做法。这种做法可能的确把眼前的事情解决了，但是，因为没有更深入地追究问题发生的根本原因并解决“人”的问题，就难免重蹈覆辙，“按下葫芦浮起瓢”。但是，这种情形最容易发生，主要是因为领导者常常忙于日常的事务，在一件事情解决了以后，就马上把精力移到另外一件事上，没有时间作更深入的工作。岂不知，越是这样，麻烦就越多。
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