以长虹为代表的家电制造企业，开始用价格战等方法参与市场竞争，在家电市场方面迅速以价格优势夺回被国外跨国公司占据的市场。世界微波炉大王格兰仕集团紧紧依靠独具特色的渠道模式和终端运作手段，仅用 3 年左右时间便以 25.1% 的市场占有率成功登上中国微波炉市场第一的宝座。


　　1.这一时期，一些企业凭自己的所谓独门绝技——产品质量、市场渠道、营销手段、生产制造能力、上市融资……抓住历史赋予的机会快速成长，而一些原本底子还不错的企业经不起“内有本土同城兄弟互相厮杀之痛，外有国际跨国巨头拦腰炸断之威”而悲壮倒下，但更多的企业由于决策失误，盲目扩张而迅速失败。这一时期，中国企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。


　　靠系统竞争取胜的阶段


　　从本世纪初到目前，中国企业开始进入全面市场竞争的阶段。国外企业纷纷来华瓜分市场，以苏州工业园为代表的经济开发区在全国各地迅速成长。特别是中国加入世界贸易组织后，国外资本加大对华投资，跨国公司加速来华抢滩设点的步伐。


　　国内企业的生产能力迅速增长，国内市场格局已逐步从卖方市场转向买方市场。国有企业为适应市场竞争的需要也在不断改善经营机制，通过管理层收购（ MBO ）等方式，中小国有企业逐步向民营机制演变。在这一阶段，中国企业取胜的关键是形成系统竞争能力——战略、创新、品牌、文化.....


　　有的企业实施行业上下游产业链的整合，有的则进行相关甚至非相关多元化运作。如海尔由白色家电向黑色家电扩张，进而向金融、物流等非相关多元化扩张，又如 2002 年联想集团通过四次资本运作进行业务纵横向的扩张。但总体来说，这一阶段中国企业的非相关多元化普遍做得不太成功，许多企业在非相关多元化的征程中折戟沉沙。


　　在全面竞争的市场经济时代里，对企业的经营管理提出了更高的要求。因为他们不仅要充分认识并有效运用中国市场环境、行业政策、消费结构等诸多变化莫测的因素，还要面对跨国巨头来势汹汹的本土化残酷竞争。但实事求是地看，能从主业规模化发展阶段成功突破各种制约瓶颈，向多元化阶段乃至国际化阶段跃进的企业则是凤毛麟角，更多的则是成少败多。比如广东健力宝集团的多元化发展战略和长虹的国际化发展战略都曾遭受波折。曾博得喝彩的 TCL 集团和阿尔卡特合资企业也宣布解散　。


　　二、差距


　　与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。不仅表现在人均劳动生产率远远落后于发达国家，产业主体技术依靠国外，依附于国外企业组装比重大，工业增加值率低，低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力严重不足等方面的显性差距，更表现在技术创新能力十分薄弱，有自主知识产权的产品少，文化、品牌、信誉、学习创新能力弱等方面的隐性差距。中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，低层次竞争严重，产业利润率快速下滑，企业缺乏持续增长能力。


　　1、生存能力差距


　　“活不长”现象。改革开放以来，虽然有少数企业实现了快速成长，但大多数企业则面临着“短寿”的困扰。据统计，世界最长寿的公司已达 700 多岁，世界 500 强的平均寿命是 40 岁至 42 岁， 1000 强的平均寿命是 30 岁。。欧美企业平均生存年限是 12.5 年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为 30 年。在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，据 1993 年、 1995 年、 1997 年、 2000 年、 2002 年连续进行的 5 次全国私营企业大规模抽样调查表明， 1993 年以前私营企业平均存继周期只有 4 年， 2000 年提高到 7.02 年。统计资料显示，在中国集团公司的平均寿命 7 至 8 岁，中小企业平均寿命只有 2.9 岁，由于中国 90% 以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约 3.5 岁。相比之下，我国企业的平均寿命远逊日本，而大型企业 (集团公司) 的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。中国每年有数百万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的 1/10 ，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。因此中国企业的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中关村注册的企业有 6000 家，寿命已经超过 8 年的不到 3% 。


　　“活不好”现象。中国有近 3700 万家经济实体，但存在程度不同的病症者高达 80% ，约 3000 万家。我国 1600 多家老字号企业中，超过 80% 是中小企业。其中 20% 即 300 多家处于长期亏损状态， 70% 勉强维持现状。


　　“成长能力差”现象。为数不少的企业表演了“高台跳水”——企业飞速成长，然后是失去控制，分崩离析。随着德隆系的崩盘，整个“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话传奇不再。曾经独领中国冰茶市场风sao的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。中科创业的吕梁，琼胶市场总裁钟武剑，亿安科技的罗成，啤酒花的艾克拉木，诚成文化的刘波，世纪中天的刘志远，托普软件的宋如华，中原高速的童言白,圣南华的何竟棠……多少“风云”人物已杳无音讯，不知去向。


　　曾有学者痛心地说:“中国企业如要做大做强，只会造成悲剧！我国民营企业是如何成功的？就是找到一个切入口，找到一个好的机会，突然发起来的。管理水平是欠缺的，仅仅凭过去成功的经验，再加上自己的悟性，就能够做到这一步（ＧＥ）吗？”


　　如果把企业比做一棵树，这棵树要想常青，就需要与环境相适应。这棵树要想常青，需与环境有来有往，只索取、不付出，是无法为继的。企业就算再长寿，也是有寿命的，但可以通过变通的办法获取新的生命，比如孕育新的企业，有时先天的弱点是可以避免的，比如通过嫁接，基因转换。 当企业这树越长越大时，枝叶过于茂盛，也许就是死亡的原因。所以该砍枝，该打落过多的花朵、果实的时候就要狠心。



  

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