第二章  败于决策


　　以上我们分析了中国企业存在的差距及面临的挑战，如何缩小中国企业的差距，迎接诸多挑战呢？我们必须进一步探寻中国企业的病根，方能对症下药。让我们透过典型案例的分析，来寻找中国企业的病根吧。


　　企业倒闭并不可怕，就像任何生命都有自己的生命周期一样，企业亦有自己的生命周期，以下分析中涉及到的企业大多已退出历史舞台，但有少数企业仍然在黑暗中寻找光明，为今后的崛起进行着各种努力，比如旭日升商标就多次被债主申请拍卖，但许多员工正在为旭日升重现生机赢得时间四处借债，中国航油集团(新加坡)股份有限公司在陷入债务危机后正寻求债务重组以求新生。


　　研究企业的败亡，目的不在于使企业长生不老，只是希望使中国的企业能够活得更健康一些，痛苦更少一些，快乐更多一些。对于那些病入膏肓、非死不可的企业亦有一个希望，就是希望它们的死更有价值一些，更有尊严一些，至少知道自己因何而死。凤凰涅磐，目的不是为了死亡，而是为了新生。但愿我们的研究，能对仍旧活着的企业起到一个警示、借鉴的作用。


　　以下所列举的八家企业中,有七家是民营企业,一家是国有企业。之所以多数案例选择民营企业，是因为我们觉得民营企业更有代表性，资料更易收集，虽然国有企业失败的案例更多，不过这些失败的案例为行政重组所掩盖，难以为公众所知。


　　当下有一种观念十分流行，认为中国企业败于执行。需要特别指出和说明的是，近二年来财经媒体、各类论坛和“大师”培训无不谈“执行”，“执行”成了最为时髦的流行词汇，大有不谈“执行”就有不懂管理之势，《执行力》一书也大行其道（在美国并不流行）。把企业的成败归因于执行，是无数“谬误”的典型之一，中国企业家的脑袋成了各种“巫师”、“巫术”的跑马场。


　　我们的研究结论恰恰相反，中国企业败于决策。西方决策理论学派的代表人物赫伯特?西蒙认为：“管理就是决策，决策是管理的核心。”决策能力是管理者的一项基本能力，决策能力的高低是衡量管理者素质的一项重要指标。决策贯穿经营管理的全过程。企业经营管理决策过程是从确定组织的目标开始，随后寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案，进行选择并做出决定，然后执行选定的方案，进行检查和控制，以保证实现预定的目标。对决策者的能力要求是如何快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。


　　管理者决策水平的高低对企业的成败影响巨大，据美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误造成的，中国的企业就更是如此。对于国内为数众多的企业来说，由于竞争的加剧，环境的不确定性在增加，企业的生命周期在缩短，许多企业是“其兴也忽焉，其亡也忽焉”。


　　企业的短命，归结原因主要有以下几种：


　　1． 方向及市场选择错误；


　　2． 扩张收缩未能踏准经济周期规律；


　　3． 过度扩张，盲目多元化；


　　4． 经营管理不善；


　　5． 短期行为；


　　6． 受政策和法律限制。


　　而其中1、2、3点原因与产业决策失误有直接关系；第4点原因与用人决策及制度决策有直接关系；第5点原因则与制度决策、产业决策有直接关系。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因是有大量实证案例支撑的，飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。张瑞敏近日坦言，海尔最关键的是不能出现战略失误。


　　美国管理大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”


　　企业的成长过程是不断面临选择并做出选择的过程。企业每时每刻都处在众多的十字路口面前，且走每一条路的最终结果都大相径庭。其实每个企业所面临的生死抉择是一样的多，只不过成功企业正确的选择多一些而已，相反，失败的企业大多是在重大抉择面前选错了道路，而永远做不大的企业是不敢做出选择的结果。


　　一、败于产业决策


　　所谓产业决策包括以下一系列内容：对进入或退出某一行业及方式的选择，进入某一行业后在行业细分市场定位的选择或调整，行业扩张速度、行业赢利模式的选择或调整。


　　在机会主义市场条件下，企业经营者是不需要思考产业决策的，但随着中国经济进入全面市场竞争阶段，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。


　　产业决策要回答以下问题：企业做什么？企业的发展的方向是什么？我们是什么样的企业？我们应该成为什么样的企业? 我们为用户提供什么价值？传递什么利益？赢利模式如何设计？  


　　许多企业由于产业决策定位不合理导致成长乏力。很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况，我国一千六百多家老字号企业中，超过百分之八十是中小企业。


　　更多的企业由于产业决策时盲目扩张，产业选择没有能服从于核心资源能力，没有最大限度地利用原有的管理能力，没有能超越以往无往而不胜的幻觉，最终掉入多元化的陷阱。无论是太阳神的生物健技术、巨人当初的办公软件、三株的口服液、爱多的VCD、旭日升的冰茶、德隆当初动员5000多人南下深圳购买股票认购证，无不是起源于创业者的一个念头、一个产品、抑或是一项技术。中国企业成功得太简单，成功来的太突然、太不可想象。中国企业家将偶然的成功看作是必然，在无所不能的幻觉下，无不是盲目扩张，无不是产业决策屡屡失误。德隆败于资本运作疯狂扩张，太阳神、巨人败落于盲目多元化，三株、爱多败落于市场疯狂扩张，铁本在国家宏观调控的风急浪尖中疯狂项目扩张。


　　德隆神话为何不再


　　以德兴隆，是为德隆。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪乎国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告了德隆的失败。


　　关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。随着对德隆资产清查，德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕被逐步披露，德隆的神秘面纱层层揭下。有人说：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。


　　如果说资金链断裂是德隆败因的表象，那么决策失误才是德隆败因的本质。产业决策中疯狂扩张，多元化结构失调为德隆失败种下了祸根。在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司、跨越14个产业的大型民营企业，德隆走的是一条金融资本与产业资本结合的多元化发展道路。上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两大支撑体系，其实质就是两个金融体系的孪生体，即以上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。德隆超常规的产业整合远远透支了其经营所得现金流，现金流出远大于流入，为此德隆不得不高成本融资来维持其资金链，直到最后崩溃。



  

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