中国企业向谁学习最新章节 正文 第48节：西方智慧密码(5)
人不但有经济物质方面的需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要得到满足。在生产效率的决定中，经济的因素远不如感情的、态度的和情绪所起的作用大。
②企业中存在着非正式组织
正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。它的缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性；他的优点是使个人有表达思想的机会，有利于提高工人们的自信心。
③生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系
梅奥的人际关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，他提出管理措施大致可以归纳为以下六点：
强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式。
提倡下级参与企业的各种决策。
加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流。
建立面谈和调节制度，以消除不满和争端。
改变干部的标准。
重视、利用和倡导各种非正式组织。
人际关系学说之所以产生，是因为早期的科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩，但由于它片面强调对员工进行严格的控制和动作的规范化，忽视了员工情感和成长的需求，从而引起员工的不满和社会的责难。在这种情况下，科学管理已不能适应新的形势，需要有新的管理理论和方法来进一步调动员工的积极性，从而提高劳动生产率。人际关系学说的产生改变了人们对管理的思考方法和行为方法，它促使管理者把员工视为是需要保护和开发的宝贵资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、相互关系、工作环境和社会环境等方面研究管理活动及其执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。对中国的企业来讲，人际关系的管理思想，在某些特定企业，特别是一些技术、知识密集型企业更加具有指导意义。
3、关于有效满足顾客需求的理论
围绕如何满足顾客需求，西方诞生了一系列管理思想和方法，如业务流程再造、标准体系、敏捷制造、六西格玛管理等。让我们以业务流程再造理论为例来说明，流程再造思想对经典的劳动分工理论进行反思，该理论一经提出，就对企业的经营管理产生重大影响。起源于上世纪八十年代的业务流程优化再造革命，并配之以IT技术，以企业信息化手段对企业的运营能力进行提升，当代国内外领先企业正进行着深刻的流程革命，围绕企业的“质量、成本、速度、服务”这一主题，企业的运营效率得以惊人的提升。流程化、信息化管理的思路值得中国的企业学习借鉴。
业务流程再造（简称BPR）是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的变革。该理论由美国哈佛大学博士迈克尔?哈默教授和CSC Index首席执行官詹姆斯?钱皮在合作的文章《重组工作：不是自动化改造，而是彻底铲除》中首次提出，并且定义如下：“业务流程重组是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的重组，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。” 该理论一经提出，随即成为席卷欧美国家的管理革命浪潮。
业务流程重组的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在业务流程重组背后的是深刻的经济、管理变革以及全球化的竞争环境背景。20世纪70年代以后，经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性，买方市场的变化促使企业改变观念。
20世纪70到90年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织架构创新以及流程化的组织架构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。基于亚当.斯密劳动分工理论的职能制组织架构已越来越不能适应现在的经济环境了：
分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不同的优先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。
各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品和服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。
企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查。
而新型的扁平式组织架构下，企业被组织成价值流团队。价值流团队完全关注价值流顾客，关注与顾客满意相关的衡量指标，关注为顾客提供服务的赢利能力的衡量。
在全球化市场中,企业面临的形势十分严峻。以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,建立起便于对外部环境变化做出灵活反应的管理流程和组织架构。总结以上三点，应该说业务流程重组正好满足了企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的需求。
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