2、组织结构设计的要素


　　组织设计方法是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。其内容包括：


　　 部门职能设计。按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解,形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量,设定编制；明确部门及岗位职能。


　　权力体系设计。包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。


　　 职责设计。职责设计要与职能、职权匹配。


　　 管理幅度、管理层次设计。


　　信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。


　　①归并活动子集，确定部门活动及职能。


　　以实现组织目标为依据进行推导，实现这一目标需要哪些活动支撑，为实现这一目标有哪些活动是必须的，哪些活动又是关键活动。企业组织作为一个大的活动集，其活动的边界并不是一成不变的，而是一个动态变化的过程，目标发生变化，活动自然应该随之变化。有些企业目标变化了，活动却没有及时调整；有些企业对哪些活动能支撑企业目标认识不足够，比如常忽略一些对实现企业目标有价值的活动，形成活动空白，而一些对实现企业目标价值不大的活动却仍然保留。


　　将组织所有的活动分类、分层，形成不同类别，不同层次的一系列活动子集。这些活动子集便构成了不同类别、不同层次的部门。如某集团公司将活动分为商流、物流、资金流三大类，成立商流推进本部、物流本部、资金流推进本部三个活动子集。商流推进本部这个大的活动子集又分为企划部、市场资源部、广告部、全国各地工贸公司；物流推进本部活动子集又分为采购事业部、储运事业部、配送事业部，这样大的活动子集与小的活动子集之间就形成不同的层次。


　　总之，不同活动子集的分类有两条线索。第一条线索是职能，将同样或关联的职能合并，形成职能部门，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门。另一条线索是业务流程，如根据信息商流、物流、资金流分成商流推进本部、物流本部、资金流推进本部。总之，活动子集的划分是利用职能关联或者流程关联形成不同部门。


　　②定岗定编


　　每一个部门活动子集进一步分解成不同的岗位。如生产管理部门分解为经理、副经理、生产计划员、统计员、协调员、安全员等；人力资源部门分解为经理、副经理、招聘专员、薪资专员、绩效管理专员、人事专员、培训专员等；质量管理部门分解为经理、副经理、质量统计员、材料检验员、半成品检验员、成品检验员等。定岗位是建立在活动价值分析的基础之上，将一类有价值的活动按知识、技能、活动关联进行归并形成岗位。同样的岗位事情多得一个人做不完，就要对每个岗位的工作量进行测定，确定岗位编制。


　　③职责职权设计


　　岗位职责是明确该岗位对哪些活动的执行及活动目标的实现结果承担责任，承担什么样的责任。职权则是指与职责相对应的权力是什么，如决策、审批、建议、执行等。


　　组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。


　　 直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。 每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的职位不同，其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统，其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链。指挥链即是权力线。


　　参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。


　　 职能职权。为提高管理效率，将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主管，称之为职能职权。


　　职权设计的另一个问题是如何处理集权与分权的关系，即上下级部门、上下级岗位权力如何分配与平衡。


　　④管理幅度与管理层次设计


　　管理幅度是指一名主管要管多少人。管理幅度的大小，实际上意味着主管直接控制和协调的业务活动量的多少。我们将一名管理者能够有效地直接主管的下级人数，称之为有效的管理幅度。管理幅度(控制界限)受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。?


　　 高阶层管理跨距约3～6人。?


　　 中阶层管理跨距约5～9人。?


　　低阶层管理跨距约7～15人。?


　　设定管理幅度的要素


　　(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。


　　(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。


　　(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。?


　　(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。?


　　(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。


　　(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。


　　(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。?


　　管理层次的含义简单说就是多少人管你。企业有多少个主管职务等级，就有多少级管理层次。管理幅度与管理层次之间呈反向关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就减少；反之，管理层次就多。如果管理层次太少，致使主管领导的下级人数过多，超过有效的管理幅度，那么就必然降低组织效率。而管理层次过多，管理费用将随着管理人员和协调工作量的增加而增加，信息上传下达的效率和效果会下降，计划和控制工作将复杂化，也必然会降低组织控制效率。如何在管理幅度与管理层次中找到平衡，是组织设计的艺术所在。


　　③信息设计



  

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