其一，以身作则，身先士卒。其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。李广在《史记》记载：“广之将兵，乏绝之处，见水，士卒不绝饮，广不近水，士卒不尽食，广不尝食。宽缓不苛，士以此爱乐为用。”


　　其二，以下属共进退，共荣辱。李广每得赏赐，辄分其麾下，饮食与士共之。李广死时：“广军士夫一军一卒谐哭。百姓闻之，知与不知，无老壮，皆为垂涕。”


　　其三，军令森严，组织有方。唐人周昙曾写诗赞曰：“理国天难似理兵，兵家法令贵遵行。行刑不避君王宠，一笑随刀八阵成。”


　　如果能做到以上三点，那么做个领导人就不患有无功之臣，更不患有不忠君之士。


　　总之，要做一个优秀的“领导”人，必须不断地在管理的实践中积累自己的才能和经验。并请注意如下方法：


　　（1）培养丰富的人生体验，这就要求走入人群，了解人与人相处的模式，游戏规则。


　　（2）不断学，吸收新知识。


　　（3）学习好的领导者，如果你遇到好的领导者，尽量跟他在一起，向他学习，最好常跟他聊天，做思想交流，了解他的人生态度及处事方法。


　　（4）聆听下属的建议。


　　（5）永不放弃。


　　□管理讲究恩威并施


　　领导人在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导的威严和权势对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威常常胜于苦口婆心式的千言万语。上下级之间的感情交流不怕波浪起伏，最忌平淡无味。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火能伤人，甚至能坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。


　　领导人因故适当发火是正常的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会明白理解的。


　　首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费力许多也难挽回。


　　其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨给他一个大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认起真来怎么办。


　　另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的，领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。


　　领导人的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。


　　正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格“大大咧咧”，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示则能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的工夫去逐渐感化他。



  

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